Образование, книги, периодика и
библиотеки в электронном веке
Секреты эффективного управления библиотекой: лучшие практики для руководителей
Фото: сайт Интеллектуального центра — научной библиотеки САФУ
Новым вызовам, ролям и функциям университетской библиотеки в условиях трансформации высшего образования на портале «ЛибИнформ» был посвящен отдельный цикл интервью с руководителями научных библиотек. Вернемся к этим материалам с точки зрения практических рекомендаций по управлению подразделением.
Как директору библиотеки понять, что в его подразделении назрели изменения, с чего их начать, как меняться вместе с университетом; как предлагать собственные инициативы и правильно доносить их до ректората; как занять позицию подразделения-лидера; как мотивировать своих сотрудников? Каждый руководитель активно развивающейся библиотеки задается этими вопросами. Возможно, опыт других университетов будет полезен в поисках ответов на них.
Мы собрали рассуждения руководителей научных библиотек из нашего цикла интервью, где они как раз размышляют на тему управленческих решений.
Важно понимать, куда движется университет. Опыт научной библиотеки Томского государственного университета.
«Первые полгода <после назначения на должность директора библиотеки> меня вообще не воспринимали, я не мог ничего предложить, потому что не понимал, как мыслит наше руководство. Мне казалось: мы же всё делаем — почему нас не замечают, не ценят?
Изменения начались, когда руководство университета включило меня и нескольких коллег из библиотеки в стратегические сессии. Там я начал понимать, про что думает университет, куда идет и чем мы можем помочь в этой части, а не в том, что и так уже делаем. Понял, что от нас нужны идеи и предложения, как решить задачи и проблемы вуза, с которыми можем помочь.
Финансовые ресурсы — это тот вопрос, который нужно ставить исходя из понимания, куда движется университет. Если бы я пришел к руководству вуза и сказал: мне нужен ремонт и круглосуточный зал, никто бы нам никаких денег не выделил. А мы сказали, что решим проблему вуза, и сделали это, благодаря чему ТГУ вырос в рейтинге Webometrics, а читальный зал стал пользоваться огромной популярностью среди студентов и преподавателей».
Из интервью с Михаилом Шепелем, председателем Секции библиотек высших учебных заведений Российской библиотечной ассоциации,
до 2019 г. — директор научной библиотеки Томского государственного университета.
«Библиотеке нужно занять свою позицию, основанную на том, что она располагает огромными ресурсами». Опыт Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета.
«Научная библиотека должна осознавать себя субъектом, а не объектом. В субъектной позиции она становится не просто элементом университета, а понимает, чем отличается от других подразделений, что ей нужно делать, чтобы успешно заниматься наукометрией, или повышать место вуза в Webometrics, или проводить работу по адаптации иностранных студентов. Если университет внедряет индивидуальные траектории обучения, значит, следует понять, нужна ли и какая индивидуальная подборка литературы для преподавателей и студентов.
Вторым шагом может стать полноценное участие библиотеки со своими докладами в профессиональных образовательных конференциях, в конкурсах на получение грантов, причем не только с культурно-просветительскими, но и с научно-образовательными проектами.
Здесь у библиотек на самом деле могут быть две стратегии: либо идти от самих себя, профессионального сообщества, отрасли и обсуждать с коллегами, каким потенциалом мы обладаем, набираться сил и менять свое позиционирование, роль в университете, либо идти через формальный уровень — встречи с ректором, со специалистами из Минобра и там настаивать на включении во всевозможные программы развития.
Руководству вуза обязательно нужно рассказывать о ресурсах и возможностях библиотеки. У нас, к примеру, один-два раза в год проходит совет по развитию Интеллектуального центра, на котором присутствуют сотрудники ректората, начальники управлений. Отчитываемся, что уже сделали и какую еще функцию, деятельность, инициативу готовы на себя взять, а дальше комментируем, какие ресурсы для этого нужны: организационные, финансовые, кадровые (например, новые ставки), помещения».
Из интервью Светланы Тюкиной, директора Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета, эксперта программы «Приоритет 2030».
С чего начать изменения в библиотеке, как понять, что они назрели? Опыт научной библиотеки Томского государственного университета.
«Начинать надо с команды, с формирования пусть небольшого, но все-таки круга единомышленников.
На то, что изменения необходимы, могут указывать многие факторы. Если читальные залы опустели — это серьезный симптом. Ради кого мы работаем, ресурсы закупаем, если статистики нет, и спроси любого студента про библиотеку, он скажет, что может вообще туда не ходить? Всё это признаки кризиса.
Еще очень важно осознать, что тебе нравится делать что-то новое, менять подходы. Иногда коллеги могут говорить, что им не нравится меняться, что они и без того загружены, но в какой-то момент человек, который до этого молчал, вдруг на совещании поднимает руку и говорит: «А у меня идея», и начинает предлагать новый проект.
Важно же, чтобы не все сразу были готовы меняться, поначалу хотя бы небольшая команда, ядро коллектива, а за ними последуют и остальные».
Интервью с Артемом Васильевым, директором научной библиотеки Томского государственного университета.
Клиентоориентированность научной библиотеки. Опыт научной библиотеки РУДН.
«Когда мы сформировали первую схему электронной образовательной среды университета, то поняли, какая у нас обширная зона ответственности, за сколько всего мы отвечаем.
Модернизация образовательной платформы в этом году, реализация проекта по БД в программе «Качества образования», включение коллектива в работу по внедрению дополнительных сервисов — всё это подчеркнуло нашу значимость как активного участника развития электронной образовательной среды университета.
Нам помогает выполнять наши обязательства клиентоориентированность и чувство ответственности за порученные направления деятельности. Когда я приступила к работе в РУДН и произнесла слово «клиентоориентированность» применительно к университетской библиотеке, на меня посмотрели, так скажем, с интересом.
Именно клиентоориентированность позволила нам привлечь к вопросам развития библиотеки администрацию, исследователей, ученых. Мы начали доказывать, что нужны и полезны всем категориям пользователей и способны работать в различных проектах, организовывать любые мероприятия, решать стратегические задачи как самостоятельно, так и в сотрудничестве с другими командами».
Интервью с Еленой Лотовой, директором научной библиотеки РУДН.
Нужно ли сотруднику библиотеки профильное образование? Опыт научно-технической библиотеки Томского Политеха.
«Сегодня работа библиотеки настолько разнопланова, что одного профильного образования, к сожалению, уже недостаточно. Я высоко ценю профессионалов и те знания, которые даются в рамках профессионального обучения, но сегодня в библиотеках требуются и IT-специалисты, и контент-менеджеры, и руководители проектов. При приеме на работу новых сотрудников профильное образование для меня является важным критерием, но не единственным.
Сотрудники без профильного образования занимаются определенным фронтом работ при поддержке опытных наставников. Нужным компетенциям они учатся в процессе: это может быть обслуживание читателей, работа с фондами, наукометрия и прочее.
Большое внимание мы уделяем повышению квалификации и стараемся находить возможности прохождения таких курсов. В отличие от того времени, когда училась я, сегодня дополнительное образование платное, и это тоже причина того, почему не настаиваю, чтобы у сотрудника обязательно было профильное образование».
Из интервью с Ириной Котовой, директором Научно-технической библиотеки Томского политехнического университета.
