Научным библиотекам пора заявить о себе — сейчас самое время

27.09.2022

Научная библиотека как часть инфраструктуры вуза становится полноправным участником трансформации университета и высшего образования в целом. Те подразделения, которые можно назвать лидерами этого процесса, сами предлагают решения, не боятся меняться и понимают потребности своего вуза. 

Образовательная система «Лань» при участии секции библиотек высших учебных заведений Российской библиотечной ассоциации и Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета начинают цикл интервью с руководителями университетских библиотек и другими экспертами отрасли, которые инициативно вовлечены в трансформацию и готовы делиться опытом. 

Героем первого интервью стал Михаил Шепель, председатель секции библиотек высших учебных заведений Российской библиотечной ассоциации, директор Института дистанционного образования Национального исследовательского Томского государственного университета, до 2019 г. — директор научной библиотеки ТГУ. Свои вопросы ему задавали Светлана Тюкина, заместитель директора по развитию и проектной деятельности Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета, эксперт программы «Приоритет 2030», Александр Никифоров, директор Образовательной системы «Лань», соорганизатор первого Всероссийского конкурса вузовских библиотекарей «Лаборатория лидерства». 

«Мы же всё делаем — почему нас не замечают?»

Александр Никифоров (далее — А. Н.): Михаил, мы давно знакомы, поэтому сразу отметим для наших читателей, что обращаемся друг к другу на «ты».

Ты начал работать в научной библиотеке Томского госуниверситета в отделе редкой книги уже являясь кандидатом исторических наук и не планировал задерживаться на этой работе, так ведь?

— Да, когда в 2010 году я приступил к обязанностям библиотекаря второй категории отдела рукописей и книжных памятников, то предполагал, что это временное место работы.

Работал с книжными памятниками, общался с исследователями в этой области и, поскольку меня эта деятельность по-настоящему затянула, оказался вместе с командой специалистов из университета, которая подала заявку на грант для изучения библиотеки Строгановых. Нас поддержали. Впоследствии была создана лаборатория изучения книжных памятников федерального значения на базе НБ ТГУ.

Пожалуй, впервые в жизни осознал, что с огромным удовольствием прихожу на работу и не хочу оттуда уходить, потому что занимаюсь тем, что мне по душе.

А. Н.: Ты воспринимал библиотеку как большой институт внутри университета или только как маленькое локальное пространство с редкими книгами, где работал? 

— Изначально вся моя работа концентрировалась в отделе рукописей и книжных памятников с возможностью выхода на исследовательскую траекторию и общения с единомышленниками. Никаких представлений о стратегии развития всей библиотеки у меня тогда не было.

Когда же погрузился в исследовательскую деятельность, то начал по-иному смотреть на библиотеку: уже не с точки зрения библиотекаря, который работает с книгой, а с позиции исследователя. Чего мне как исследователю, как руководителю лаборатории не хватает в работе, чтобы вывести ее на другой уровень? Я понял, что есть некий разрыв между задачами исследователя и тем, что делает библиотека, — да, делает хорошо, но так, как привыкла делать.

Я стал выходить с инициативами к руководству библиотеки по-другому выстраивать сопровождение исследовательской и научно-преподавательской деятельности, предлагал модернизировать библиотечные услуги и сервисы для ученых, чтобы нас как-то иначе воспринимали и чтобы самим меняться к лучшему.

Иногда это находило отклик у коллег, но консервативной частью коллектива не особо поддерживалось: пришел молодой сотрудник и предлагает какие-то изменения — все это воспринималось со скрипом.

А. Н.: А через 4 года ты выиграл конкурс на должность директора и возглавил университетскую библиотеку. Как ты для себя определял свои функции и задачи руководителя?

— Мне казалось, что нам надо сделать совсем немного: поменять или добавить какие-то сервисы, ведь в целом же библиотека работает хорошо.

Будучи исследователем, я, вероятно, замечал, но не осознавал до конца очевидную проблему: из библиотеки ушел читатель, и это надо исправлять в первую очередь. Руководство университета тоже видело эту проблему, поэтому, когда поначалу я приходил в ректорат с типичными библиотечными проектами по улучшению сервисной поддержки, то встречал абсолютное непонимание со стороны начальства. Первые полгода меня вообще не воспринимали, я не мог ничего предложить, потому что не понимал, как мыслит наше руководство. Мне казалось: мы же всё делаем — почему нас не замечают, не ценят?

Изменения начались, когда руководство университета включило меня и нескольких коллег из библиотеки в стратегические сессии. Там я начал понимать, про что думает университет, куда идет и чем мы можем помочь в этой части, а не в том, что и так уже делаем. Понял, что от нас нужны идеи и предложения, как решить задачи и проблемы вуза, с которыми можем помочь.

Это осознание пришло вовремя, потому что вскоре меня вызвал ректор. В присутствии трех проректоров мне сообщили: «У нас не хватает помещений для лабораторий. Есть предложение забрать под эти цели два этажа библиотеки. Прошу подготовить предложения, как это сделать. Срок — месяц».

Вот тут у меня включилось ускорение: в кратчайший период мы провели мозговой штурм, собрали в коллективе экстренный штаб, с которым предстояло обсуждать реальные изменения. Подготовили ряд концептуальных предложений, как оцифровать печатный каталог и тем самым освободить пространство, которое он занимает, и сделать там круглосуточный зал для исследователей. Этот проект мне предстояло защитить в ректорате.

От меня ждали предложений, какие площади буду отдавать, а я выступил с совершенно другим заявлением: как преобразовать библиотеку. Мне потом говорили, что на совещании многие думали, что меня ждет разнос за невыполнение поручения, а я получил от ректора благодарность. В нас поверили.

Главное преимущество библиотеки — это человеческий ресурс

Светлана Тюкина (далее — С. Т.):  Ты говоришь о преподавателях, исследователях, но почти не упоминаешь студентов. Почему? Ставка была на взаимодействие библиотеки именно с сотрудниками вуза?

— Когда я говорю о преподавателях, имею в виду в первую очередь их работу со студентами.

Когда пришел работать в библиотеку, пустые читальные залы были нормой. Значение библиотеки девальвировалось настолько, что, как уже рассказывал, у нас планировали забрать помещения.

Нужно было сделать так, чтобы библиотека воспринималась не как справочное подразделение, а место для исследовательской работы студентов, вовлечения их в эту деятельность, проведения соответствующих мероприятий, занятий, всевозможных образовательных курсов, чтобы более активно использовался книжный фонд.

А. Н.: Вернемся к тому самому совещанию в ректорате, где ты отстоял библиотечные площади. Наверняка после него появились не только новые идеи и планы, но и стал ощутим дефицит ресурсов для их реализации. Как преодолевали эту сложность?

— В первую очередь я понял, что главное преимущество нашей библиотеки — это колоссальный человеческий ресурс. В 1990-е годы, несмотря ни на что, удалось сохранить коллектив, порядка 140 человек, и была возможность переориентировать их деятельность.

Второй момент: финансовые ресурсы — это тот вопрос, который нужно ставить исходя из понимания, куда движется университет. Если бы я пришел к руководству вуза и сказал: мне нужен ремонт и круглосуточный зал, никто бы нам никаких денег не выделил. А мы сказали, что решим проблему вуза, и сделали это, благодаря чему ТГУ вырос в рейтинге Webometrics, а читальный зал стал пользоваться огромной популярностью среди студентов и преподавателей.

С. Т.: А как коллектив библиотеки воспринимал эти изменения?

— Недопонимания, конечно, возникали, но нам удалось наладить диалог.

Одним из таких инструментов недопущения раскола в коллективе и формирования критической массы единомышленников, без которых преобразования были бы невозможны, стали стратегические сессии. Мы проводили их не меньше двух раз в год и подключали к участию всех сотрудников, в том числе тех, кто молчал, кто критиковал то, что мы делаем. Это не было инструментом принятия решений, разработки концепции. Главный результат стратсессий — появление молодой команды руководителей подразделений, заведующих отделами, которых рекомендовали на эти должности сами сотрудники — как наиболее перспективных, способных развивать библиотеку. Все они по-прежнему трудятся на своих местах.

Технологический суверенитет страны

А. Н.: Ты был директором научной библиотеки ТГУ пять лет: с 2014 по 2019 гг., сейчас руководишь секцией библиотек вузов Российской библиотечной ассоциации. Сегодня, в условиях трансформации высшего образования, библиотека вуза — что за институция?

— В последнюю стратсессию, в которой участвовал как директор научной библиотеки ТГУ, накануне своего отъезда в Москву в Иностранку (Михаил Шепель был генеральным директором Всероссийской государственной библиотеки иностранной литературы имени М. И. Рудомино в 2019–2020 гг. — прим. ред.), мы как раз обсуждали вопросы трансформации. В те годы еще не использовали понятие «технологический суверенитет», которое сегодня в ходу, но мы про это думали, просто называли другими словами.

Теперь о том, что сегодня представляет собой библиотека. Начну с того, что никто уже не задает вопрос: почему айтишникам или инженерам нужно много платить. Мы понимаем, что в системе распределения труда есть определенные задачи, которые решают именно эти специалисты, и они действительно дорого сто́ят. А вот вопрос: почему нужно платить достойные зарплаты библиотекарям, возникает.

Библиотеке нужно сформулировать и донести до общества понимание, что она решает важную задачу обеспечения технологического суверенитета нашей страны — за счет переосмысления информационного сопровождения науки. Сейчас, когда будет перестраиваться образовательная система, для нас открывается окно возможностей. Библиотеки должны заявить о себе как о важнейшем инструменте информационного обеспечения российской науки и образования.

В советское время не возникало вопросов, зачем нужны библиотеки, потому что других источников не было. Мы были на страже нашего технологического суверенитета, и снова должны занять эту позицию, но уже в новых условиях.

Библиотекам надо подружиться с новыми технологиями, понять, как и куда двигаться дальше. Надо вернуть ученую степень по библиотечному делу, проводить чемпионаты, конкурсы профессионального мастерства и другие социальные мероприятия для библиотекарей, где бы они могли показать, что их компетенции сегодня важны и нужны стране.

С. Т.: Это очень сильная заявка! Что дает тебе уверенность считать, что у библиотек есть задел для реализации таких задач, что эта амбиция чем-то подкреплена?

 — Я бы разделил эти основания на внутриотраслевые и внешние, связанные с отношением к отрасли.

У вузовской библиотеки есть кредит доверия как держателя верифицируемой, нефейковой информации. Это доверие сегодня очень многое определяет при решении знаковых государственных задач, и тот институт, который обладает таким кредитом доверия, по умолчанию получает дополнительные очки еще до начала соревнований.

Что мы имеем сегодня внутри себя? Информационное обеспечение технологического суверенитета — это независимость от производства иностранного научного контента и доступа к нему. Он, разумеется, нужен, но если его нет, то у нас должно быть много своего.

У нас жива издательская отрасль, есть ряд отечественных платформенных решений, электронные каталоги и, самое главное, — есть профессионалы, которые умеют с этим работать. Да, по старинке, но у них есть такие компетенции, которые можно конвертировать под современные условия.

С. Т.: Не возникнет ли здесь риск ложного посыла, что технологический суверенитет — это изоляция от зарубежного контента? Поясни, пожалуйста, что имеется в виду.

— Разумеется, наука не делится на отечественную и иностранную. Вместе с тем потенциал страны измеряется возможностями, которыми мы обладаем в части производства научно-образовательного контента и технологий его доставки пользователю. Именно библиотеки вместе с издательским комплексом должны создать такую экосистему производства, доставки и использования качественного научно-образовательного контента.

Кроме того, есть огромное количество ресурсов открытого доступа, которые мы не используем, и библиотечная отрасль может и должна сегодня формировать повестку в этой области, предлагать план действий: что делать в ситуации ограничения доступа к мировому контенту.

«Мы сильно замкнуты в себе, мы закуклились»

А. Н.: Какие обязательные функции и задачи вузовской библиотеки сегодня сохраняются, а какие, на твой взгляд, стали дополнительными, факультативными, может даже пережитком?

— Все основные классические функции научной библиотеки остаются, иначе она бы потеряла свою сущность. Если мы переделаемся до неузнаваемости, то превратимся в культурный центр или просто станем помещением с современными диванами и зонами wi-fi. Изменить себя, не изменяя себе, — вот что важно.

Думаю, должны остаться три режима: сохранение того, что было и есть, режим экспериментов и режим принципиально новых подходов к изменениям.

Я рад, что во многих библиотеках сохраняются классические читальные залы, но вместе с тем реализуются и нестандартные экспериментальные решения, вроде дата-лабораторий или классов для киберспортсменов.

Вне всяких сомнений сейчас есть тренд на современное обслуживание в самом широком смысле, на выработку стандартов предоставления услуг, современного подхода к читателю и к исследователю. Этот тренд надо продолжать.

А. Н.: От тебя же слышал в свое время, что научные библиотеки часто воспринимают себя и живут как будто вне своего университета и, как ты рассказал на собственном примере, не всегда даже понимают, чего хочет ректорат. Так ли это? Если да — является ли это проблемой и угрозой для самих библиотек?

— Такая проблема есть. На программах обучения в Московской школе управления Сколково используют термин, который, как мне кажется, здесь подходит, — мы закукливаемся.

Это закукливание, видимо, связано с традиционностью нашей профессии и действительно может представлять собой угрозу.

Мы сильно замкнуты в себе, в своей самодостаточности. Даже на библиотечные конференции ездим больше, чтобы увидеть друг друга, нежели чтобы узнать там что-то новое. А надо не бояться включаться, участвовать в различных конференциях, форумах, которые не связаны напрямую с библиотечным делом. Только так можно понять, что происходит в смежных отраслях, чем живут другие близкие нам сообщества. Понимаю, что доходы не всегда позволяют куда-то поехать, но нужно стараться участвовать в небиблиотечных конференциях.

Еще один факт: университеты вкладываются в развитие у своих управленцев компетенций работы с будущим, видят тренды. У библиотечного сообщества этого нет, мы не работаем с будущим профессионально. Компетенции работы с будущим — то, чего не хватает директорам библиотек.

А. Н.: Какие еще проблемы, характерные для библиотечного сообщества, ты мог бы назвать?

— Прежде всего, недофинансированность, в том числе в части базовой заработной платы библиотечных специалистов. Хорошо рассуждать о высоких материях, но когда зарплата ниже или на уровне прожиточного минимума, тут, как говорится, не до жиру. Мы сейчас работаем над подготовкой предложений министру науки и высшего образования о том, как  преодолеть разрыв между зарплатами в библиотеках Министерства культуры и вузовских библиотеках.

«Трансформатор — это тот, кто не боится»

С. Т.: Как ты думаешь, при решении этих проблем играет ли роль личный фактор, смелость отдельно взятого руководителя библиотеки, который готов выйти с предложениями к вышестоящему руководству? Или это история не про персоналии, а про всё профессиональное сообщество?

— Думаю, и то и другое. Верю, что навык не бояться включаться в процесс трансформации можно поставить. Сейчас очень актуальны курсы для руководителей, где этому обучают. А задача сообщества — на местах занимать активную позицию и доносить свои предложения ректорам, лицам, принимающим решения.

С. Т.: Какую роль в формировании тебя как руководителя сыграло обучение по программе «Школа ректоров» в Сколково?

— Повлияла, скорее, среда внутри вуза. Ректор задал импульс на трансформацию. В университете проводились десятки стратсессий, по их итогам сотрудников направляли на обучение в Сколково. Даже если бы моя командировка туда не состоялась, я всё равно был погружен в процесс развития, потому что так устроена система в университете: либо ты в команде и движешься вперед, либо нет. Мне как руководителю библиотеки, одного из крупнейших подразделений вуза, просто невозможно было не оказаться в этой среде.

С. Т.: Какие компетенции нужны современным библиотечным специалистам для включения в реализацию идей технологического суверенитета? И где их развивать, когда вузы явно таких специалистов пока не готовят? Направлять на переподготовку, программы повышения квалификации или вообще не требовать от библиотекаря обязательного библиотечного образования? Какой он, библиотекарь будущего?

— Я бы сказал, уже не будущего, а настоящего. Это компетенции владения навыками информационной культуры и способности не просто самому разбираться в информации, но и доносить и прививать навык читателю.

Это понимание технологий доставки читателю нужной качественной информации, современных технологий персонального обслуживания пользователей.

Если говорить о библиотекарях в зонах обслуживания, это, скорее, «информационные серферы». Библиографы — это уже «дата-дайверы», которые могут работать с новыми типами информации, находить, формулировать и доставлять нужные данные из открытых и закрытых источников.

А. Н.: Вузовские библиотеки — неотъемлемая часть университетов, а значит, они тоже являются участниками трансформации университетов. Какими качествами должен обладать, на твой взгляд, трансформатор образования со стороны библиотечного сообщества? 

 — Чем управление отличается от администрирования? Администрировать можно только текущую ситуацию, а управляют развитием. Если нет изменений, то ты не управляешь процессом развития. Подлинный управленец пытается управлять изменениями, а не просто плыть по течению, поэтому он и трансформатор.

Для меня трансформатор — тот, кто ничего не боится, не боится экспериментировать и брать на себя ответственность. Вот такие лидеры нужны библиотечному сообществу.

В следующем интервью цикла мы беседуем со Светланой Тюкиной, заместителем директора по развитию и проектной деятельности Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета.

При желании вы можете поделиться обратной связью, задать вопросы спикерам, на которые сможете получить ответы в итоговом материале проекта, по адресу: info@libinform.ru.