Библиотека должна быть частью стратегии развития университета

05.10.2022

Наш спикер — Светлана Тюкина, к. ф. н., заместитель директора по развитию и проектной деятельности Интеллектуального центра — научной библиотеки Северного (Арктического) федерального университета, эксперт программы «Приоритет 2030». 

Свои вопросы ей задают Михаил Шепель, председатель секции библиотек высших учебных заведений Российской библиотечной ассоциации, директор Института дистанционного образования Национального исследовательского Томского государственного университета (интервью с Михаилом Шепелем читайте по ссылке), и Александр Никифоров, директор Образовательной системы Лань, соорганизатор первого Всероссийского конкурса вузовских библиотекарей «Лаборатория лидерства». 

«Было понятно, что это не просто библиотека»

Александр Никифоров (далее — А. Н.): Светлана, Вы работаете в библиотеке САФУ больше пяти лет. К моменту прихода туда Вы уже были кандидатом наук, членом совета молодых ученых при Президенте РФ, занимали должность в ректорате. И вдруг — библиотека. С чем был связан такой поворот в карьере?

— Сошлось несколько факторов. Прежде всего личных, человеческих. Для меня важно было продолжать работу в университете: мечтала об этом с детства. Мама всю жизнь преподавала в вузе, отец из руководителей, но и с большим опытом преподавания. И я всегда работаю на какой-то кафедре. 

Свою роль сыграло то, что в библиотеке тогда менялась команда управленцев. Новым директором был приглашен мой коллега Александр Гильдебрант, к которому я отношусь с большим уважением. Когда он предложил пойти с ним в одной связке, знала, что нас, как минимум, уже двое — понимающих, что нужно и хочется развивать и изменить в библиотеке. А двое — уже сила. В одиночку, может, и не приняла бы это решение.

Мне изначально было понятно, что это не просто университетская библиотека. Подразделение создавалось и позиционировалось как интеллектуальный центр, как отдельная институция, где количество сотрудников сопоставимо с численностью целого факультета. Это одна из самых крупных структурных единиц в университете, поэтому с точки зрения управления тоже было понятно, что работать там будет сложно и интересно. 

Еще один ключевой для меня момент — возможность включения Центра в образовательное и культурное пространство города и региона. Это была новая открытая площадка в Архангельске, где можно реализовывать проекты с ощущением больших свобод, потому что здесь управленческая команда многие решения принимает самостоятельно.

А. Н.: Перед Вами сразу поставили какие-то конкретные задачи, дали проект для развития?

— Первостепенной задачей первой команды руководителей было подготовить здание Интеллектуального центра к запуску, собрать объединенную команду из библиотек технического и педагогического университетов и выстроить между ними взаимоотношения.

На следующем этапе руководство университета поставило задачу преобразования в своего рода визит-центр. Наше здание расположено на въезде в город, его видят одним из первых, когда прибывают в Архангельск с железнодорожного моста. Мы решили обыграть эту идею с местоположением и стать открытым городским пространством, где все шесть этажей наполнены активной жизнью, где есть возможность коммуницировать со всеми подразделениями университета, с любым преподавателем, директором высшей школы или начальником управления. 

А. Н.: Очевидно, что Вас пригласили на эту работу потому, что Вы уже раньше проявили себя в каких-то проектах и Ваш опыт пригодился бы для развития обновленной библиотеки.

— Я действительно была связана с различными культурными активностями, у меня был опыт запуска и реализации проектов, организации программ дополнительного образования, плюс управленческое образование в Московской школе управления Сколково. 

До работы в Интеллектуальном центре я не была постоянным пользователем университетской библиотеки и относилась к ней, скорее, как к явлению — где-то она есть. 

Когда пришла к руководителю с новостью о возможном переходе на работу в университетскую библиотеку, она очень удивилась и сказала: «Подумайте. Мне кажется, это странный шаг». Но в итоге перешла, с ее условием, что оставлю за собой часть направлений, которые тогда вела. 

«Нам сказали, у вас круто»

Михаил Шепель (далее — М. Ш.): И вот Вы приходите на новый фронт работы, в новую команду из молодых сотрудников, у большинства из которых нет библиотечного образования. Его нет и у Вас, у руководителя. С Вашей точки зрения, насколько это важно? 

— Из тех сотрудников, кого взяли в новую команду, а в ней было много молодежи, — не было ни одного человека с библиотечным образованием. В Архангельске сейчас нет учебного заведения, где можно получить высшее библиотечное образование. Раньше был филиал Петербургского института культуры.

Несколько раз мы пытались общаться с выпускниками учреждений среднего профессионального образования, где есть библиотечное отделение, но, увы, — у них, как говорится, глаза не горели, а мне кажется, это очень важный показатель.

Другой ключевой момент совпадения с кандидатом на собеседовании — это понимание, есть ли у него желание осваивать новое, готов ли заниматься исследовательской, проектной работой, может ли работать в команде. 

Через какое-то время мы стали получать результаты такого подхода, и случился настоящий прорыв. К нам неожиданно начали приходить молодые люди со словами: «Нам сказали, у вас здесь круто и очень интересно и можно креативить». Такая важная для библиотеки репутационная история — чтобы приходили, потому что там позволяют что-то придумывать и потом это реализовывать. 

Есть в этом и некая ловушка, потому что когда ты берешь в коллектив молодых, ярких, активных людей, которые сами еще близки студентам и их интересам, ты понимаешь, что работа в библиотеке не предполагает ни большого карьерного роста, ни высоких зарплат. Через 2–3 года эта прекрасная думающая молодежь вырастет и уйдет. 

Сформулировали для себя рабочую версию, что мы, как и университет, занимаемся функцией воспитания и взращивания кадров. У нас работает много магистрантов: они учатся и одновременно получают в библиотеке опыт работы, осваивают профессиональные навыки и компетенции и потом уходят в большой мир более подготовленными специалистами. 

А. Н.: А что за компетенции они получают? Чему успевают научиться за этот период и что успевают дать библиотеке, университету? В каких отделах обычно у Вас работает молодежь?

— Библиографический, информационно-аналитический отделы, отдел комплектования — это достаточно стабильные подразделения с постоянным составом, поэтому там магистранты не работают. Для них больше подходят абонемент, проектный отдел и читальный зал. Там учатся работать с разными источниками информации и разными категориями читателей, с базами данных, ИРБИС, электронными ресурсами, каталогами. Получают навыки по продвижению литературы среди читателей, организации мероприятий, креативных постановок. Учатся делать подкасты, виртуальные экскурсии, выставки, дидактические игры. 

Молодых сотрудников мы направляем учиться на всевозможные курсы повышения квалификации: от Российской государственной библиотеки, «Лани», «Антиплагиата», на тематические профильные мероприятия. 

Кроме того, на своем начальном этапе для всех сотрудников мы системно проводили встречи с ключевыми лицами университета, проректорами, начальниками управлений, и те рассказывали, какие у них есть задачи и как в их решении может помочь библиотека, каково ее значение для научной, образовательной, воспитательной работы и для развития всего университета в целом. Организовали серию встреч со специалистами по работе с соцсетями, с контентом и по продвижению. 

Все эти мероприятия были во многом диагностикой того, на что способен наш коллектив, есть ли у него представление о том, куда движется библиотека, какое у нее будущее.

Как уже говорила, мы понимаем, что спустя пару лет кто-то из этих специалистов уйдет, и к этому нужно относиться спокойно. В любом случае они уйдут нашими «агентами влияния». С кем-то мы продолжим работать, если они останутся в университете, в другом подразделении. Со многими из тех, кто уходит во внешние структуры, тоже продолжаем сотрудничать — они помогают на мероприятиях в организационных вопросах.

М. Ш.: Мы очень важную тему на самом деле затронули. Все же говорят о главных системных проблемах библиотечной отрасли: недофинансирование, маленькие зарплаты. А что если позиционировать библиотеку как кузницу кадров, как дорогу в будущее для молодых специалистов? Да, они не заработают в библиотеке больших денег, но зато приобретут опыт, компетенции. Вы же как раз об этом говорите, правильно я понимаю? 

— В целом, да, именно это я и имею в виду. 

Главная сложность, которую здесь вижу, заключается в том, что поиск и обучение молодых сотрудников требуют от руководителя огромного количества ресурсов. Нужно постоянно мониторить, что происходит в коллективе, налаживается ли сотрудничество, взаимодействие, где сотрудник более эффективен — может, его лучше перевести в другой отдел. 

Вместе с тем библиотека действительно идеальный полигон для постановки практических компетенций студентов и проектной работы. Часть сотрудников пришла к нам на работу как раз после студенческой практики, один из них сейчас правая рука всего проектного отдела. 

Мы становимся серьезной площадкой для практики обучающихся самых разных специальностей. К нам приходят филологи, биотехнологи, айтишники, художники-дизайнеры, педагоги, культурологи, будущие специалисты по экскурсионным программам, архитекторы, которые занимаются реставрацией. Сейчас у нас практиканты есть почти в каждом отделе. 

А. Н.: Сразу вспомнилась история, когда Ваша же выпускница написала в соцсети, не нужен ли кому-нибудь бакалавр по культурологии, и Вы ее взяли на работу. Расскажите, пожалуйста, про этот случай нашим читателям. 

— В одной из соцсетей я увидела фотографию: девушка стоит на пороге  нашего здания с дипломом в руках и с надписью: «Если кому нужен молодой бакалавр-культуролог — обращайтесь». Я тут же ей написала в комментариях: «Поднимайтесь на шестой этаж, 601-й кабинет. Давайте поговорим». Девушка не только получила работу, но и впоследствии стала одним из лучших наших сотрудников, участницей Всероссийского конкурса  университетских библиотекарей.

А. Н.: Вы сказали, что молодежь стала идти к Вам потому, что наслышана, как у Вас интересно. А ведь некоторое время назад существовало мнение, что библиотеки превратились в досуговый центр. 

— Процитирую любимого поэта Иосифа Бродского. Когда кто-то критиковал его стихи, он отвечал: «Говорите, что хотите, со стишатами ничего не случится». 

Для меня не особенно важно, что кто-то считает библиотеку досуговым центром. Это история не про отдельные мнения, а про жизнь. Если о библиотеке вообще говорят, значит, как минимум, это заметная институция, чем-то отличающаяся от других. 

Кроме того, не будем забывать, что досуг — это часть культуры. У нас в Центре действительно можно не только читать литературу, но и проводить презентации, встречи, можно поиграть в бильярд, научиться создавать игры или просто посидеть в тишине. 

Если к нам приходят студенты и говорят: у вас классная площадка, чтобы сделать какое-то мероприятие, поставить спектакль, провести конкурс, то это же замечательно. В этом году у нас, к примеру, стали чаще проводить встречи выпускников прошлых лет: просят показать им библиотеку, музей университета, который входит в нашу структуру. 

С чего начинать изменения в библиотеке  

М. Ш.: Вы являетесь экспертом программы «Приоритет 2030». Соответственно, постоянно посещаете университеты, участников программы, работаете с их стратегиями, общаетесь с ответственными за результат. Встречается ли в этих стратегиях хоть какое-то упоминание библиотек, их роли и места?

— Из всех стратегий, что я прочитала, упоминание о библиотеке видела только раз — у Московского политеха, в контексте того, что вуз собирается строить новый кампус, и в нем предусмотрено отдельное здание для библиотечного центра как части городской экосистемы. 

Иногда встречается упоминание информационных ресурсов, библиотечной системы или сетевого партнерства, и, пожалуй, всё.

Только раз мы видели представителей вузовской библиотеки на стратсессии для вузов-участников программы «Приоритет 2030». Это были сотрудники Марийского госуниверситета. В тот год его библиотекарь выиграла Всероссийский конкурс «Лаборатория лидерства: лучший университетский библиотекарь», и ректору стало важно и интересно, что же такого происходит в библиотеке, чей сотрудник выиграл конкурс профессионального мастерства. 

Я была так рада этому вниманию к библиотеке, что начала свое выступление с поздравлений победительнице. Иногда в ходе работы с вузами прошу  руководителей или аудиторию: «А расскажите про свою библиотеку». Кого-то эта просьба удивляет, и они спрашивают: «А вам зачем? Ну как бы… она есть». А иногда библиотека не просто есть, ее видно. 

В Пермском политехе, например, почти на каждом этаже, куда бы ни шел, увидишь объявление про библиотеку. В Московском политехе нам с гордостью показывали, как студенты спроектировали пространство коворкинга для нового библиотечного опен-спейса. 

Такая ситуация, конечно, далеко не во всех вузах. Бывает, в ректорате задаешь вопрос: «Как библиотека у вас включена в развитие университета?», и там удивляются: «А она должна быть включена?».

Я убеждена, что библиотека должна быть в стратегии развития университета. Если вуз заявляет, что он меняется, трансформируется, то очень странно, если какие-то его части как жили, так и живут дальше. Изменения должны быть тотальными и касаться всех.  

М. Ш.: Что нужно сделать библиотекам, чтобы стать частью этих стратегий?

— Прежде всего, библиотеке нужно занять свою позицию, основанную на том, что она располагает огромными ресурсами.

Научная библиотека должна осознавать себя субъектом, а не объектом. В субъектной позиции она становится не просто элементом университета, а понимает, чем отличается от других подразделений, что ей нужно делать, чтобы успешно заниматься наукометрией, или повышать место вуза в Webometrics, или проводить работу по адаптации иностранных студентов. Если университет внедряет индивидуальные траектории обучения, значит, следует понять, нужна ли и какая индивидуальная подборка литературы для преподавателей и студентов. 

Вторым шагом может стать полноценное участие библиотеки со своими докладами в профессиональных образовательных конференциях, в конкурсах на получение грантов, причем не только с культурно-просветительскими, но и с научно-образовательными проектами. 

Здесь у библиотек на самом деле могут быть две стратегии: либо идти от самих себя, профессионального сообщества, отрасли и обсуждать с коллегами, каким потенциалом мы обладаем, набираться сил и менять свое позиционирование, роль в университете, либо идти через формальный уровень — встречи с ректором, со специалистами из Минобра и там настаивать на включении во всевозможные программы развития. 

Руководству вуза обязательно нужно рассказывать о ресурсах и возможностях библиотеки. У нас, к примеру, один-два раза в год проходит совет по развитию Интеллектуального центра, на котором присутствуют сотрудники ректората, начальники управлений. Отчитываемся, что уже сделали и какую еще функцию, деятельность, инициативу готовы на себя взять, а дальше комментируем, какие ресурсы для этого нужны: организационные, финансовые, кадровые (например, новые ставки), помещения.

М. Ш.: Вообще меняться очень сложно даже отдельному человеку, что уж говорить про целую библиотеку. Как понять, что изменения назрели и с чего их начинать? 

— Начинать надо с рефлексии и многосторонней аналитики. Не бросаться сразу что-то делать, а остановиться и понять, в какой точке мы находимся сейчас и в какую точку хотим попасть. Понять образ будущего: что нужно-то библиотеке? Подумайте, какие у вас есть ресурсы, какая позиция у ректората — какой университет строится: исследовательский, проектно-ориентированный, корпоративный, сетевой, закрытый, открытый. 

На следующем этапе — понять: тот образ будущего, который нас интересует, он нужен, востребован, ценен? 

Наконец, важно определить, как нам прийти к тому, что мы запланировали. Меняться, как правило, не хочется. Мы тоже прошли долгую историю разъяснений коллективу: зачем нужны перемены. На этом этапе я убедилась, как важно понимать людей, с которыми работаешь, и понимать, какой человек тебе нужен для работы на том или ином участке. Можно спроектировать любой образ будущего, но если не знаешь, не понимаешь, с кем в это будущее идти, никакая идея не взлетит. 

Библиотека будущего

М. Ш.: Светлана, как Вы думаете, какой будет университетская библиотека через 5–10 лет? От чего и от кого это может зависеть? 

— Думаю, важно, чтобы библиотеки оставались разными, как и университеты. Разнообразие — обязательное условие для выживания. Вот почему мне не очень нравится идея с модельными библиотеками, когда всех пытаются подвести под один шаблон. 

Библиотеки должны быть вариативными, и если мы говорим про научную библиотеку, важно, чтобы она отражала тот университет, в котором работает. Для этого нужно искать новые технологии использования электронных ресурсов, очевидно, что они будут расширяться, а мы пока недостаточно точно умеем с ними работать. Необходимо осваивать новые выставочные форматы, а не просто делать презентации про книжные поступления в Power Point. 

Библиотека будущего максимально включена в разные образовательные технологии и форматы и отвечает образовательным трендам на интерактивность, развитие проектных методик, удобство пользования для тех, кто учится и работает как по индивидуальным образовательным траекториям, так и в формате больших аудиторий. 

Если ничего этого не делать, то можно превратиться только в  информационный ресурсный центр, где будут выдавать учетные записи для ЭБС.

А. Н.: Мы обсудили с Вами многие вопросы о роли и участии библиотеки в развитии образования. Предлагаю подытожить: университетская библиотека сегодня — это о чем?

— Об университете прежде всего. А университет — он про свободу, знания, внимание к информации и ответственность за то, что говоришь. Про умение работать со многими источниками и принимать на основе их анализа максимально достоверное решение.

С функциональной точки зрения научная библиотека — это структурная единица, которая помогает университету становиться сильнее, лучше, активнее включаться в мировую исследовательскую повестку, менять образовательный процесс и обеспечивает вуз информационными ресурсами. 

В культурном плане — это должно быть то пространство, которое позволяет реализовывать третью миссию университета, показывать его самобытность, самодостаточность, творческую составляющую. 

И еще один важный компонент — библиотека должна быть открыта миру. Мир науки и образования не может быть замкнутым, он должен быть на разных языках, с большим количеством доступных международных ресурсов из других университетов и стран. Это пространство, где не существует культурно непроницаемых границ.

В следующем интервью цикла мы беседуем с Артемом Васильевым, директором научной библиотеки Томского государственного университета.

При желании вы можете поделиться обратной связью, задать вопросы спикерам, на которые сможете получить ответы в итоговом материале проекта, по адресу: info@libinform.ru.