Прикосновение к пониманию

14.01.2021

В сфере высшего образования все более ощутимыми становятся начавшиеся трансформации, начиная от новых форматов ведения занятий и заканчивая грамотным и дальновидным стратегическим планированием. В эту гонку инноваций и конкурентную борьбу вовлечены и участники образовательного процесса, и руководство вуза. Однако задать соответствующее направление развития всему университету призван ректор, значение которого в нынешних реалиях как никогда усилилось.

Все более масштабные задачи, которые ставятся Министерством науки и высшего образования РФ, требуют инновационных подходов и современных решений. Прийти к ним и использовать самый успешный опыт для преобразования конкретного университета вузовским руководителям помогают эксперты Московской школы управления СКОЛКОВО. Свое видение «думающего управленца» представила Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО, директор образовательной программы «Школа ректоров» (2013–н. в.); разработчик и модератор стратегических сессий для федеральных, национальных исследовательских, опорных университетов и университетов «5–100» (2012–н. в.).

В интервью Ольга Назайкинская рассказывает о современных тенденциях в области высшего образования и мировых ориентирах, об обнажившихся в 2020 году проблемах и новых возможностях для всех участников образовательного процесса, об экспертности, авторитетности, гибкости и трансформациях.

Интервью ведет Светлана Тюкина, к. ф. н, заместитель директора Интеллектуального центра — научной библиотеки САФУ. Светлана Тюкина — выпускница программ «Школа ректоров» 2012 и 2018 гг. 

Российское образование: мировые тенденции, интеллектуальные центры, гонка за умами

– Как ты оцениваешь место и уровень российского образования в контексте развития мирового высшего образования? 

– За годы, что занимаюсь высшим образованием, выросло осознание того, что мы живем не в вакууме, понимания, что происходит в мире. Это произошло не только из-за программы «Школа ректоров». Это целый ряд факторов, слитых воедино, среди которых немалую роль играют прозрачные, почти стертые границы между странами. Благодаря развитию социальных сетей и интернета, благодаря, в том числе, пандемии COVID-19 это все нарастающим итогом создает целостную картину о том, что происходит в мире, какие есть тренды и как они соотносятся с российской действительностью. Видимость наших университетов на мировой карте, на мой взгляд, повысилась в очень большой доле благодаря проекту «5–100» («5–100» — проект повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров Министерства науки и высшего образования Российской Федерации. Проект реализуется с целью максимизации конкурентной позиции группы ведущих российских университетов на глобальном рынке образовательных услуг и исследовательских программ). 

Что касается наличия разрыва с мировым образовательным сообществом, то у нас, конечно, есть определенное историческое наследие, определенная образовательная модель, которую так быстро не сменишь на другую. Это большая работа по осовремениванию высшего образования и его устройства. Но мы не уникальны: такое же историческое наследие имеет и Китай. Правда, они быстрее двигаются, раньше начали, осознали, приняли как факт свою проблемную ситуацию — разрыв с мировым сообществом. Дело не в конкретной модели — американской, англо-саксонской, а в целом в том, как мир устроен. 

Смысл образовательных изменений — в унификации входа и выхода, чтобы и студент, и преподаватель-исследователь могли подключаться к интеллектуальным центрам в соответствии с той темой, которая им интересна, могли работать и учиться по интересному для себя направлению вне зависимости от того, в какой стране они находятся. Хотим ли мы быть встроены в эту систему? Разумеется. Значит, мы должны быть так устроены, чтобы вход и выход были так называемыми бесшовными, чтобы к нам могли приезжать талантливые ребята со всего мира, а наши студенты и педагоги могли ехать заграницу, набираться опыта, осваивать определенные интеллектуальные компетенции, новые области знания, а затем возвращаться и развивать все здесь.

– Образование может изменить мир? 

– Может. Гонка технологий сменилась гонкой за людьми, умами. В нее включены и образовательные организации, в данном случае самые сильные университеты, становящиеся интеллектуальными центрами мирового уровня. В эти университеты-центры стекаются лучшие умы из России, Индии, Китая, Соединенных Штатов Америки, Малайзии, Беларуси, откуда угодно. И дальше на базе вузов, с громадным интеллектуальным потенциалом сотрудников и студентов рождаются новые знания, технологии, которые потом запускают новый бизнес, производство, промышленные технологии, определенные свершения в экономике.

Об авторитете, опыте экспертизы, ценностях и комьюнити единомышленников

– Что дает основание команде бизнес-школы воспринимать себя экспертами, курировать проекты трансформации российского образования? 

–Мы постоянно продолжаем расти и развиваться, становиться экспертами, мы не сразу стали такими. Это заработанная, заслуженная, выстраданная и содержательно-продвинутая позиция, которую продолжаем наращивать. 

Что дало смелость запустить процесс по участию в трансформации российского образования? Конечно, опыт лидера направления — Андрея Евгеньевича Волкова (Андрей Волков — д. т. н., директор Института общественных стратегий, стоял у истоков формирования концепции Московской школы управления СКОЛКОВО, являлся ректором бизнес-школы (2006–2013). Один из ведущих экспертов в области образовательной политики России).Его пример демонстрирует, как конкретная личность может организовать вокруг себя наращивание экспертизы в определенной сфере. Потрясающе, что Андрей Евгеньевич сам про себя понимает, говоря: да, на какой-то период ключевым может быть значение личности в истории, но для того, чтобы пошли системные изменения, должна быть организована интеллектуальная машина. А это всегда включение многих людей и выстраивание содержательных процессов.

– Может ли происходить тиражирование опыта экспертизы? Ваши ученики могут запустить аналогичные проекты? 

– Мы не случайно работаем над комьюнити, то есть сообществом единомышленников, чтобы в университетах продолжалась работа. Люди на местах будут делать что-то свое, но наши представления, профессиональный опыт, наше видение мира будут совпадать и дополнять друг друга. Наши выпускники делают свои программы обучения, перестраивают их, дополняют теми элементами, которые они освоили у нас на программах. В этом и смысл той деятельности, которой мы занимаемся.

– Вы ставите целью сформировать общие ценности у выпускников программ? Есть ли у тебя версия, какими они должны или могли бы быть? 

– У некоторых на программах происходит смена представлений. Я в большей степени благодарна тем выпускникам, которые сначала думают: «Куда я попал?!», а потом начинают двигаться в новом для себя направлении и с ними что-то происходит. 

Могу сказать, как один из авторов программы: мне бы хотелось, чтобы у них укоренялась в голове ценность содержательной работы, в отличие от формальности, решения исключительно административных вопросов. Мы за неприятие формализма: когда табличку повесили, что-то открыли, рабочую группу даже приказом назначили, но деятельность не изменилась. Очень ценна именно содержательная работа. 

Вторая история, важно, чтобы содержательная работа заканчивалась организационными изменениями, а не оставалась только на схемах, картинках, в чьих-то мыслях или обсуждениях. Дело должно быть доведено до конца, до организационных решений. 

Третья ценность — это занятие позиции, когда «не могу не делать», ответственность за результат, видение. Когда понимаешь, что будешь делать, даже если тебе запретят. И будешь продолжать это делать. 

И, наверное, работа с проблемами, что связано с позицией. Готовность, несмотря на то, как это больно и обидно, докопаться до подлинной проблемы, а не только работать с симптомами. 

Из общих ценностей — поддержка друг друга тем сообществом, которое мы вместе формируем: подставить плечо, когда надо, помочь советом, поддержать. Я с огромной радостью наблюдаю, как это происходит: наши выпускники приезжают друг к другу в разные города и университеты, чтобы помочь, поддержать, решить какой-то вопрос, да и просто в теплом, содержательно-комфортном, приятном кругу обменяться новыми идеями или, наоборот, разобрать, что у кого не получилось. 

– Можно ли проследить по участникам «Школы ректоров» (сейчас идет 19-я) изменения, трансформацию в российском образовании за этот период?

(«Школа ректоров» — формат образовательных программ для руководителей сферы высшего образования, нацеленных на повышение эффективности управления и системные изменения в своих университетах, которые реализуются МШУ СКОЛКОВО с 2011 года)

– Входной уровень участников точно становится выше. Это происходит не только благодаря нам: люди, которые приходят, уже многое прочитали, послушали, посмотрели, они понимают, что происходит в мире. Растет осмысленный запрос на программу. Приходят не просто посидеть-послушать, как правильно университетом управлять и его трансформировать; многие, напротив, понимают, что отсидеться не получится, ведь это не стандартное повышение квалификации. Участники приходят сделать проект, решить свою проблему, используя ресурсы Школы, в том числе тех, кто сидит рядом, работает вместе в аудитории: экспертов и других участников. У себя в университете человек может в одиночку или с двумя-тремя коллегами долго работать над проблемой, а здесь получает огромный ресурс, интеллектуальный в первую очередь. Используя его, решается проблема, делается проект. С таким запросом — осмысленным — приходят чаще, но этого все еще недостаточно, чтобы сказать: «Слава богу, у меня сидит полностью «осмысленный» класс, можем сразу начать работать, никого не надо проблематизировать».

Мифов по поводу программы, предубеждений стало меньше благодаря большому сообществу выпускников: многие приходят по референсу, отзывам, уже что-то слышали, знают. Многие участники вынуждены проходить процесс занятия позиции, принятия ответственности за то, что делаю и буду делать на Школе, а иначе — зачем сюда приходить. 

– Ученик школы — принципиально «участник», «соучастник»? 

–Да, мы часто говорим про позицию «ученика», но это позиция в схеме образования, которое происходит на программе нашей Школы. Позиция «ученика» релевантна слову «участник», в отличие от «потерпевшего» от процесса. Почему участник? Потому что большую работу на программе они делают сами, являются соучастниками того интеллектуального процесса, который разворачивается в аудитории. 

Мы несем моральную ответственность за то, что получится в итоге преобразований в университетах участников, но в пределах адекватности. Понимаю, что могут быть такие ситуации, когда мы не доработали с человеком, или бились-бились, но «глобального переворота» внутри не произошло. Это репутационные, моральные последствия. Очень горько и обидно бывает, когда думаешь: вот с человеком произошло, случилось, он начал двигаться, осмысливать, работать, делать проекты, внедрять их собирался, но проходит время  и от программы остались только эмоции «классно, вам спасибо», а по содержанию начинаешь говорить, и никаких следов не осталось. Это проблема наша и его. Значит, подлинно не прошел человек ситуацию, проблематизацию, не сформировалось понимание того, что происходит.

Люблю говорить: «Если вас проинформировали, вы что-то услышали, то можете и забыть. А вот если вы что-то поняли, то «распонять» обратно не сможете. И действовать будете в соответствии с тем, что поняли». Иначе человека будет разрывать изнутри на куски, и он постоянно будет в конфликте с самим собой и своей совестью. Бывает, участник не понял по-настоящему то, что мы попытались донести, так успешно мимикрировал, что мы не заметили, порадовались, понадеялись, сами себя уговорили, но вот это прикосновение к пониманию не было завершено. Выход не был найден, результат не был достигнут. 

Трансформации в образовании и «думающие» управленцы, необходимые для этого

– Управленец, работающий в университете, отличается от управленца на предприятии, в бизнесе? 

– Да, важна образовательная специфика. Например, для корпоративного мира, предпринимательского, «обладание финансово-экономическим инструментарием», о котором пишу в статье «Какой ректор нам нужен?» (https://zen.yandex.ru/media/id/5eddf60d2a3811566a240a88/kakoi-rektor-nam-nujen-5f5c8bc04c40302438f930dc), было бы приоритетом, а здесь — лишь последний пункт. Дьявол кроется в деталях, и специфика «думающего» управленца в образовательной сфере спрятана глубже, в следующем слое. 

Когда мы, например, говорим про коммуникацию, важно, как именно руководитель университета вступает в коммуникацию с разными стейкхолдерами и что он может себе позволить или не позволить, что обязан учитывать, в каких режимах может или не может работать. 

В административной схеме начальник — главный, и все будут делать то, что он сказал. В университете тоже можно так работать, но совсем недолго. В какой-то мобилизационной ситуации, где требуются оперативные решения, можно и нужно так сработать, но это скорее всего форс-мажорная ситуация. 

А если мы говорим про развитие, про игру в долгую, то вы не сможете в такой схеме работать с высокоинтеллектуальными людьми, если они подлинные. Если вы набрали в качестве профессуры тех, кого можно «строить», то, скорее всего, эти люди не смогут производить новое знание. 

– Вы в Школе чаще говорите «трансформация», а не «развитие». Это сознательный акцент? 

– Да. Содержательно это близкие понятия, но слово «развитие» смешивается часто с «ростом», «расширением». А «трансформация» как бы намекает на то, что идет изменение: форма меняется, содержание углубляется, более точно можно донести смысл.

Пандемия как фактор, влияющий на образовательную сферу: обнажившиеся проблемы и новые возможности

– Не можем обойти 2020-й. Какие сюжеты, события стали самыми драматичными для образовательного мира, а какие — самыми продуктивными? 

– Одновременно одни и те же события стали драматичными и прорывными для всей отрасли. Стало невозможным скрывать проблемные места: все оголилось, открылось, стало явным. Во многих, не говорю во всех, университетах обнаружился большой объем псевдосодержания, которое транслируется, очень устаревшее содержание, как по сути, так и по форме. Допустим, когда профессор читает лекции, например, по машиностроению, основываясь на своих уже пожелтевших от времени конспектах 70-х годов, а в мире в это время по этой теме уже произошло много всего нового.

Есть направления, области знания, в которых изменения происходят реже, где сама суть в том, чтобы восстанавливать исторические контексты. Но есть и те, что на острие, где за изменениями в отрасли необходимо непременно следить, чтобы оставаться квалифицированным специалистом: инженерия, сельское хозяйство, педагогика, социальные вопросы, информационные технологии. Когда профессор, который работает по конспектам 70-х годов (а в это время по его направлению идут прорывные исследовательские работы), в привычном для себя формате читает лекции в потоковой аудитории, отставание не так явно. Но как только его пришлось вывести в Zoom, оказалось, что единственное, что умеет такой преподаватель — вести трансляцию устаревшего содержания в скучной форме. Так, во-первых, это стало явно и, во-вторых, потребовалось изменение формы. Обычно студенты не просто сидят в аудитории, они ходят по коридорам, где могут другого профессора поймать, а здесь, у экрана, студенты начинают «голосовать ногами» и голосом, и очень громко. 

Оголилось устаревшее содержание, обнаружилась проблема нехватки педагогических и дидактических инструментов, современных подходов, которые бы позволили вести обучение в другом формате. Часто сами преподаватели не виноваты, с ними давно никто по этому поводу не работал. 

Почти тотально отсутствует подлинная самостоятельная работа студентов, не про «прочитать 10 параграфов, решить 10 заданий». Отсутствует возможность индивидуального освоения программ. Возможность осваивать программу в удобном для студента темпе обучения, отвечающем сформированным запросам, возможность выбирать дополнительные курсы, миксовать их определенным образом, работать не с теми студентами, с кем закреплен в группе с первого до последнего курса, а с теми, чей уровень подготовки наиболее близок на конкретном курсе, — это скорее исключение, чем правило в современном образовательном процессе. Все, что пряталось за дверями аудиторий, вскрылось, и это нельзя больше игнорировать. 

– Как тебе кажется, 2020 год — то ли время, когда мир образования может сделать выводы, что надо перестать бояться и необходимо измениться? Изменение ведь всегда пугает, это риск. Что может помочь стать смелыми?

– Точка невозврата пройдена. Для тех, кто чего-то побаивался, остерегался, кризис — такая классная возможность принять те самые решения, которые были бы непопулярными до кризиса, а сейчас их нельзя не принять. Для них складывается позитивная ситуация, когда можно понять, что эффективно, а что нет, от чего надо отказываться, на что нужно делать ставку, как иначе работать с преподавателями и со студентами, какие направления закрывать. Кризис в этом плане — благодатный момент, идеальный, но его надо не проморгать.

Университет мечты и место вузовской библиотеки в иерархии университетских подразделений 

– Если бы сейчас ты пошла учиться в университет — в магистратуру или на PhD, в каком бы университете тебе хотелось учиться, где было бы интересно? 

– Конечно же, в первую очередь там, где смогу найти людей, от которых смогу что-то взять. Это касается не только преподавателей или научного руководителя, но и тех, с кем буду сидеть в одной аудитории, профиля класса. 

Что касается выбора преподавателей и руководителей учебных программ, то для меня была бы важна их практическая успешность: как они сами смогли реализовать в жизни то, чему учат. Это может быть совершенно разная практическая деятельность (в том числе и консалтинг), когда преподаватели-эксперты могут показать: мы работали, и вот что получилось. Люди не должны быть оторваны от реальности, они должны, даже если речь, прежде всего, об ученых, теоретиках, уметь преподносить ценности в практической форме. Конечно, должны быть определенная гибкость самой программы обучения и индивидуальный подход к студентам. Это касается и возможностей содержательного выбора, то есть выбора дисциплин, интересных курсов, и возможностей создания удобного графика программы. 

А еще, чего мне не хватает, куда очень хочу: пойти учиться в настоящем старом университете. В экспериментальном, инновационном, нестандартном я уже была — в ТАУ (Тольяттинская академия управления). Теперь хотелось бы оказаться в очень-очень историческом, классическом, с традициями вузе, но при этом, не отменяя предыдущие пункты.

– Можешь ли назвать книги, которые надо прочитать человеку, занимающемуся системой управления в университете, трансформацией образования? 

– У нас есть подборка книг в блоге Центра трансформации образования СКОЛКОВО, постоянно пополняется книжная полка SEDeC.

• Базовые книги об университетах:

https://zen.yandex.ru/media/id/5eddf60d2a3811566a240a88/bazovye-knigi-ob-universitetah-5edf3cc6f51e57794e815681.

• Что читать о высшем образовании и науке:

https://ru.bookmate.com/bookshelves/QtQDKoR8.

• Исследования в областях трансформации университетов и образовательных экосистем Центра трансформации образования СКОЛКОВО:

https://sedec.skolkovo.ru/ru/sedec/research/.

Есть, конечно, перечень mustread, обязательный к прочтению. Среди таких книг могу выделить «Университет. Руководство для владельца» Генри Розовски и «Предпринимательский университет» Бертона Р. Кларка. 

Книга, которую сейчас долго читаю, заставляет думать, над каждой страницей размышлять, — «The View from the Helm: Leading the American University duringan Era of Change» James J. Duderstadt. Это мемуары, как автор пишет, «университетская сага» бывшего президента университета Мичигана, который делится своей рефлексией по поводу процесса выбора, назначения президента и рассказывает о том, что он делал на посту. 

– Какой должна быть вузовская библиотека, чтобы она стала актором влияния, полноправным участником современного университета? 

– Я много езжу по университетам и видела многие библиотеки. Искренне грущу, если библиотека нужна университету лишь для того, чтобы пройти лицензирование и аккредитацию, используется только как книгохранилище. Потенциал библиотеки огромен, она может намного больше, чем выполнять эти две функции. 

Во-первых, немалую долю занимает обеспечение, поддержка и усиление исследовательских процессов, задач. Это наукометрия, серьезная работа с исследовательскими сетями, значимыми для университета. 

Во-вторых, библиотека — это место коммуникации. Раньше часто говорили: «Тишина должна быть в библиотеке». Да, конечно, она должна быть, чтобы в тишине подумать, но перед современной библиотекой стоит много задач, и сейчас одна из них — притяжение интеллектуальной дискуссии на площадки библиотеки и формирование различных клубов, площадок для обсуждений не только в университете, но и в городе, в котором она находится. 

В-третьих, мне кажется, библиотека — это ещё и про по-настоящему человеческие, психоэмоциональные вещи. Библиотека в этом плане воспринимается как место, куда ты можешь прийти, будучи студентом, преподавателем, что бы с тобой ни произошло… Хочется в тишине посидеть, подумать в приятной атмосфере — в библиотеку; хочется движухи интеллектуальной, хочется найти соратников, единомышленников, пообсуждать какой-то вопрос — в библиотеку. Хочется погрузиться в суперсложную интеллектуальную задачу, найти материал не только в книгах, но и в различных источниках, выйти с кем-нибудь на связь, например, с ученым, который занимается узким направлением, — тебе в библиотеку. 

Было бы здорово, чтобы университетская библиотека была именно такой.