Кризис как самое плодотворное время для изменений университета

В первые недели после введения режима ограничений, связанного с пандемией коронавируса, по свидетельству директора Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково» Ольги Назайкинской, огромное количество нормативных документов, официальных писем «с очень сложными бюрократическими формулировками, которые исходили от руководства университетов в сторону студентов, преподавателей, которые невозможно дешифровать и понять, что там на самом деле сказано», создали определенную напряженность и нервозность.

 

Самое худшее ― общаться приказами

Наблюдая за этой ситуацией, Ольга Назайкинская пришла к выводу, что «худшее, что можно делать в кризис — молчать, самое худшее — общаться приказами». 

Тем не менее, подавляющее большинство российских вузов, пережив этот нервозный период, кто раньше, кто чуть позже, перевели очное образование в онлайн-формат, используя имеющиеся наработки дистанционного образования либо внедрив их в кратчайший период. Вузы запустили форму обратной связи от студентов, усилили IT-каналы и связь, обеспечили соблюдение санитарных мер, завершили сессию. Более того, Минобороны уже запустил сервис «Поступление в вуз онлайн», хотя будущие абитуриенты еще не сдали ЕГЭ. Как сообщал «Либинформ», по данным экспертов, только 4% отечественных университетов не смогли как следует отладить дистанционное обучение. 

Но каким будет новый учебный год, сейчас никто не может точно сказать из-за неопределенности эпидемиологической ситуации. Руководителям вузов приходится рассматривать три варианта осеннего семестра: режим полного удаленного обучения,  возвращение очного обучения, но с социальным дистанцированием, полное возвращение к очному формату. Из-за этой неопределенности многие приходят к выводу, что возвращение к нормальной работе для вузов будет гораздо сложнее, чем переход к удаленке.

Университеты практически справились с решением срочных операционных задач, отметила Ольга Назайкинская в своем докладе «Антикризисное управление университетом... и при чем тут библиотеки» во время первой российской онлайн-конференции, посвященной работе вузовских библиотек в условиях пандемии, которую организовала в конце мая ЭБС «Лань».

При этом продвинутые руководители университетов, по ее словам, понимали, что нужно параллельно работать над краткосрочным антикризисным планом. При его составлении приходилось учитывать сценарные развилки. В частности, за летний период многие вузы планируют провести анализ и тестирование доступных IT -решений и выбрать сервисы для проведения дистанционных занятий, платформу управления обучением и  систему прокторинга. Ввести обучение онлайн-технологиям, обмен опытом. Пересмотреть реализацию учебных планов: а) если в мае будет снят карантин и пандемия закончится; б) если будет вторая волна эпидемии осенью. Составить план запуска нового учебного года: а) если до августа все ограничения будут сняты; б) если пандемия не закончится, и студенты первых курсов не начнут обучение в очном формате.

«Все время в сценарных развилках. Как будем платить преподавателям, если переходим в онлайн, или если не переходим, при смешанных формах», — подчеркивает директор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково». 

Время для экспериментов

А самые продвинутые ректоры задумываются над долгосрочным планом развития, чтобы иметь более или менее четкое представление о том, что будет с их высшим учебным заведением после кризиса.

«Долгосрочные планы развития разрабатываются в соответствии с видением, закрепленным в стратегии развития университета. Нет видения — нет будущего», — убеждена Ольга Назайкинская.

На ее взгляд, сейчас прекрасное время для трех типов решений. Во-первых, решить, что обязательно необходимо сохранить? Какие исключительные характеристики есть у вуза? 

«Исходя из видения будущего, мы обязаны думать, какие у нас есть точки роста, что есть уникального в нашем университете, что создает специфику, скажем так, ДНК нашего университета. Какие есть конкурентные преимущества», — уточняет Назайкинская. 

Во-вторых, от чего отказаться? Понять, что работает неэффективно, оттягивает ресурсы, тормозит развитие: цели, программы, лаборатории, люди, проекты, процедуры. 

«Придется принимать непопулярные решения. Самое время отказаться от того, от чего давно собирались избавиться. От того, что не придает ценности университету», — поясняет директор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково».

В-третьих, кризис, убеждена Назайкинская, — прекрасное время для экспериментов, для того чтобы найти новые точки роста. 

«Для того чтобы попробовать какие-то неожиданные, нестандартные ходы, которые бы вы не рискнули сделать, скажем так, в мирное время», — добавляет она.

На ее взгляд, необходимо очень ответственно выделить зону для экспериментов— перспективные направления и точки роста. Определить их цель, выделить площадку, назначить ответственных, найти ресурсы и определить время.

«Эксперимент не может быть бессрочным», — подчеркивает Назайкинская. Поясняя, что при этом должна быть возможность отказа от эксперимента в случае его неуспеха. 

Как она считает, экспериментировать можно, во-первых, с содержанием образовательных и исследовательских проектов: запуск новых направлений, пересмотр контента учебных программ. Во-вторых, с формами и форматами: организация междисциплинарных исследований, перевод программ в смешанный формат, внедрение problem-basedlearning.И в-третьих, с операционными процессами: внедрение электронного документооборота, изменение системы принятия управленческих решений, пересмотр механизмов оценки эффективности.

«Сейчас самое время решать вопросы управления кадрами», — добавляет руководитель центра трансформации. 

Время для самоаудита

Многие ректоры и проректоры, по ее словам, признавались, что не понимают реальное положение дел в вузах. Не знают, в каких проектах задействованы преподаватели, сколько студентов реально посещают занятия, сколько студенты и преподаватели проводят времени в здании университета.

«Например, проректор по учебной части одного из университетов признался, что не знает, сколько курсов онлайн взяли его студенты в других университетах. Под это не подстроена ни одна аналитическая форма сейчас. Но если не собирать эту информацию, вы не поймете, в каком состоянии у вас студенты, что они учат, где они, какие они проявляют интересы», — привела пример Назайкинская.

Она убеждена, что кризис – повод для самоаудита.

«В кризис проиграют те, кто либо не предпринимал никаких действий, либо израсходовал все ресурсы на тушение пожара и остался без сил», — считает докладчица.

А чтобы этого не произошло, она предлагает руководителям подумать над созданием ситуационных аналитических центров, чтобы быть готовыми к любому повороту на ситуационных развилках и оперативно отвечать на них адекватными решениями. 

«Эта работа должна быть для принятия или для отклонения решений, для проверки их на прочность. Это не обязательно должна быть новая оргструктура», — подчеркивает Назайкинская. 

Практически все участники конференции признали, что вузовские библиотеки оказались наиболее приспособленными структурами к работе в онлайн-формате, при этом отмечается увеличение количества запросов пользователей на аналитику, в том числе на ту, что можно сделать силами сотрудников вузовских библиотек.

На взгляд Ольги Назайкинской, библиотека в кризисное время может стать для университета одной из точек опоры, в том числе базой, на которой может быть создан ситуационный аналитический центр. 

В некоторых европейских университетах, как она рассказала, уже созданы центры, которые занимаются аналитикой, связанной с развитием эпидемиологической ситуации. Там же некоторые вузовские библиотеки становятся площадкой сбора тех лиц, которые заинтересованы в решении антикризисных вопросов. 

«Библиотека может подключаться к работе антикризисного штаба вуза. Выполнять аналитическую функцию в штабе», — считает Назайкинская. 

По ее словам, библиотека может быть также важным проводником в налаживании оптимального режима различного типа внешних и внутренних коммуникаций. Практически все выступавшие на конференции отмечали, что именно вопросы коммуникации создавали очень большие проблемы на начальном этапе перехода на дистант и до сих пор остаются актуальными.

«Знаем примеры, когда библиотеки включаются в работу горячих линий со студентами. Один из таких примеров — Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета… Библиотека может стать точкой опоры, которая поможет поддержать  аналитически и содержательно вуз в кризис. В том числе, и с точки зрения разработки антикризисных мер и создания более спокойной среды и ситуации в коллективе», — считает директор Центра трансформации образования Московской школы управления «Сколково» Ольга Назайкинская.

Директоры библиотек, выступавшие на конференции, отмечали, что в кризис особенно важна инициативность самих библиотек и их сотрудников, включенность в общий процесс, поскольку университетская библиотека — одна из базовых составляющих университетского образования, исследований, инноваций. 

Часть выступавших на конференции экспертов среди возможных социальных последствий кризиса называли снижение массового спроса на высшее образование, прогнозируя его трансформацию в элитарный продукт. В этом случае возрастут и требования к тем, кто обеспечивает создание этого продукта, и к качеству онлайн-образования, которое в постковидный период, по общему мнению, станет неотъемлемой частью системы высшей школы, и к качеству внутренних и внешних коммуникаций вузов.